terça-feira, 27 de julho de 2010

Quando parece que o problema é de comunicação interna, mas não é

Veja o caso que tomei conhecimento recentemente. Este foi contado por um colega.

Ele foi visitar um cliente, que é uma empresa que vem crescendo de forma acelerada e contratando milhares de novos funcionários. Cada novo funcionário, ao completar 3 meses de trabalho, tem que preencher uma pesquisa falando sobre sua experiência de entrada na empresa: o que aprendeu, suas primeiras percepções, se já entende a organização, se conhece as principais estratégias da empresa, os seus valores, etc.

Após 1 ano de aplicação desta pesquisa aos novos funcionários, a empresa decidiu fazer uma análise e a conclusão foi que havia um sério problema de comunicação interna, a principal razão é que os novos funcionários mostravam desconhecer informações básicas da empresa. Suas respostas evidenciavam que eles não estavam à vontade no trabalho e que tinham dificuldades de entender quem era quem na empresa.

Aí não deu outra. Logo que saiu o resultado desta análise, o líder de comunicação da empresa recebeu um pedido: "Precisamos melhorar urgente a comunicação interna para o novo funcionário". O diagnóstico mostrava que a solução estava na comunicação interna.

A primeira reação do gestor de comunicação foi reformular todo o processo de comunicação interna. Ela já havia até pensado em mudar alguns veículos internos, gerar mais conteúdo, etc. Mas ele ficou confuso ao analisar com mais cuidado o que a área de comunicação interna produzia, o trabalho do pessoal parecia ser muito bom. Daí resolveu investigar.

Não satisfeito com a pesquisa que tinha em mãos, ele decidiu procurar alguns ex-novos funcionários para conversar. Foi a luta e colecionou alguns comentários realmente intrigantes:
- "Os primeiros dias foram difíceis porque eu nem tinha cadeira para sentar";
- "Nunca ninguém me apresentou para os meus novos colegas de trabalho. Eu fui me apresentando sozinho";
- "A dificuldade não foi saber a organização, isso a gente recebeu por escrito, o difícil foi descobrir como funcionam as coisas, entender a cultura da empresa, etc";
- "Nos primeiros 3 meses o meu gerente nunca me chamou para a reunião de departamento. Aliás, a gente se falou muito pouco. Continua assim até hoje".

A conclusão foi que o problema não era exatamente da comunicação. O que estava acontecendo é que os gerentes não estavam preparados para receber os novos funcionários. Eles não dedicavam o devido tempo para os novatos, não tinham tempo para conversar e compartilhar um pouco da cultura corporativa. A maioria dos novos funcionários disseram que se sentiram órfãos nos primeiros meses.

O gestor de comunicação apresentou suas conclusões para Recursos Humanos. Apesar da reação inicial, eles montaram um grupo de trabalho e concluíram que o problema não era realmente de comunicação para o novo funcionário, mas sim de comunicação para os gerentes!!!! A empresa conseguiu amenizar os problemas trabalhando com afinco numa comunicação e educação direcionada para os gerentes, quando tudo indicava outra causa.

Tirei três aprendizados deste caso:

1- Nunca acredite totalmente nas pesquisas. Ou, se preferir, estude e questione muito a pesquisa antes de tirar qualquer conclusão. Entenda como ela foi feita e se ela fez as perguntas certas;

2- Tenha a mente sempre aberta quando o assunto for comunicação interna nas empresas. Muitas vezes o problema é atribuído à comunicação indevidamente. Aliás, quase sempre;

3- Pense sempre em fazer comunicação direcionada para os gerentes, especialmente nas grandes empresas. Na maioria da vezes ela vai resolver problemas ou desafios que não parecem estar relacionados aos gerentes.

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terça-feira, 20 de julho de 2010

Podcast - Como medir o engajamento nas redes sociais

Não deixe de investir 30 minutos para ouvir o interessante podcast do debate "Como medir o engajamento nas redes sociais" no info@trends. Participaram Alessandro Barbosa Lima (CEO da e.Life), Claudia Woods (diretora de inteligência e marketing da Predicta) e Renato Shirakashi (fundador da DirectLabs), com a mediação de Renato de Paula (diretor regional da OgilvyOne)

A conversa evidenciou que o sucesso das empresas nas redes sociais pode variar muito de empresa para empresa. O que é sucesso para uma pode não ser sucesso para outra. O mais importante é saber o que a empresa quer ao implementar um projeto de redes sociais. Qual é o objetivo?

Outro passo importante é como medir. Engajamento não é necessariamente proporcional ao número de retweets ou seguidores, pode até ser, mas em muitas vezes isso pode não fazer muito sentido. Seguir é uma coisa, significa escutar, mas estar engajado é uma coisa diferente. Engajamento é uma combinação de quantidade com qualidade, é entender o comportamento espontâneo e genuíno do cliente/usuário.

O debate mostrou que não existe uma fórmula mágica ou padrão para métricas em redes sociais. Mas, resumidamente, podemos considerar 3 dimensões:
- número de menções,
- características e qualidade destas menções, e...
- quem está falando de sua marca.

Ou seja: quanto, o que e quem. Uma combinação de análise quantitativa com qualitativa.

O debate tentou responder questões interessantes como:
- Qual é o primeiro passo de uma empresa que ainda não começou nas redes sociais?
- Redes sociais podem substituir pesquisas (tipo focus group) para as agências e empresas?
- Como uma empresa sustenta um diálogo com os seus seguidores numa rede social?

No final do debate, para fechar o painel, o mediador fez a seguinte pergunta: Qual é o conselho para as empresas que querem entrar nas redes sociais?

Sobre esta última questão, eu tenho a minha visão e proposta. E resumiria em alguns passos:

1- Certifique-se que a cultura corporativa de sua empresa admite partir para um projeto de rede social, que exige colaboração e transparência;

2- Garanta o apoio, participação e envolvimento do time executivo (presidente e diretores);

3- Crie um grupo de trabalho para o projeto de redes sociais com representantes de diversas áreas da empresa, como por exemplo: marketing, customer service, recursos humanos, vendas e todas as áreas que julgue importante. Tente evitar que o primeiro projeto de redes sociais da empresa seja algo isolado, de uma área específica e sem comprometimento de todos;

4- Defina claramente qual é o objetivo do seu projeto;

5- Desbloqueie o acesso às redes sociais e monitore o comportamento dos funcionários;

6- Comece pequeno e dentro de casa. Sugiro fazer uma primeira incursão dentro da própria empresa, como por exemplo uma rede social interna, um wiki ou um blog interno. Criar um ambiente contido para aprender e se desenvolver é importante;

7- Esteja preparado para percalços e surpresas. A empresa não pode desistir no primeiro obstáculo ou problema. Será uma jornada de aprendizado contínuo. Prepare o espírito da moçada;

8- Faça um planejamento. Não embarque nesta viagem sem saber onde deseja chegar e como;

9- Estabeleça orientações de uso de mídias sociais, e que sejam claras e objetivas;

10- Crie uma equipe para tocar o projeto, mesmo que seja bem pequena, mas com papéis e responsabilidades bem claras.

Para terminar e recomendar algo em que realmente acredito, eu recomendo que o primeiro passo de uma empresa no mundo das redes sociais seja através do lançamento de um blog interno. Este é um caminho relativo fácil e pode funcionar como um bom balão de ensaio para quem quer começar. Veja AQUI uma série de pontos importantes que devem ser pensados antes de se lançar um blog corporativo, interno ou externo.

Eis o podcast "Como medir o engajamento nas redes sociais" no info@trends.



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quarta-feira, 14 de julho de 2010

Lições de RP na crise da BP

Lembro bem de um whitepaper chamado “Social Media: Embracing the Opportunities, Averting the Risks”, publicado nos EUA, que apontou que apenas 13% dos executivos pesquisados disseram que seus planos de comunicação para crises incluem as redes sociais. Sempre que lembro disso eu acabo pensando na crise da BP - British Petroleum.

A crise eclodiu em 20 de abril, quando a plataforma Deepwater Horizon da BP explodiu matando 11 trabalhadores e liberando milhões de galões de petróleo nas águas do Golfo do México. Além do imenso prejuízo financeiro - a BP tenta até hoje limpar o petróleo vazado e controlar o vazamento - existe também o imenso prejuízo de imagem, que certamente vai manchar a reputação da empresa por muito tempo. Desde então eu tenho acompanhado dezenas de análises a respeito da atuação da comunicação da empresa no tratamento da crise. Eu gosto mais de escarafunchar os blogs internacionais sobre o tema pois sempre tem alguém comentando o caso através de um prisma diferente.

Sendo racional, aqui entre nós no pé do ouvido, é muito fácil analisar o caso estando fora do caldeirão. Duro é tomar as decisões estando no olho do furacão da crise. Imagine-se como o gestor de comunicação da BP. Portanto eu sempre tomo muito cuidado com os analistas de plantão, que muitas vezes falam mais sob o ponto de vista acadêmico/conceitual do que com a visão prática/real do caso. O fato é que, até hoje, eu só ouvi críticas em relação a atuação da BP em suas relações públicas. É dificil encontrar alguém com críticas mais amenas, a maioria pega pesado e qualifica a estratégia de comunicação da empresa como um verdadeiro fracasso.

Acredito que os profissionais de comunicação e relações públicas deveriam acompanhar o caso para tirar algumas lições de toda essa terrível experiência. Eu, particularmente, estou muito interessado no que vem rolando nas redes sociais.

Depois de muito ler, compartilho abaixo dois posts interessantes.

O primeiro é no blog Comunicação & Crise, no post "Gestão de crise da BP falha e mancha reputação". O post é interessante e cita alguns números do caso nas redes sociais.

O outro post eu encontrei no blog Media Shift. Assinado por Ian Capstick, o post foi publicado dias atrás e chama-se "5 Digital PR Lessons from BP's Oil Spill Response". Ele aponta algumas lições de RP tiradas da crise da BP e uma lista de 15 artigos muito relevantes sobre as ações da empresa para tratar da crise na área de comunicação. Achei bem legal.

De todas as lições citadas por ele, tem uma específica que me incomoda. É a lição 2: "One vs. many spokespeople". Ele diz que a estratégia de concentrar a comunicação num único porta-voz é uma estratégia equivocada. Não sei não. Numa crise, onde os elementos e fatos mudam a todo instante, onde influenciadores e a grande mídia estão de prontidão, é muito desejável concentrar a comunicação com a sociedade numa única voz. É muito conveniente que o mercado identifique uma "cara" para a empresa, que essa voz tenha presença constante, com disponibilidade, transparência e pragmatismo. Este é um caminho já testado em outras crises empresariais que se mostrou adequado para cuidar do relacionamento com a imprensa e sociedade. Por outro lado, como tratar as centenas e milhares de mensagens nas redes sociais? Como respondê-las? Um único porta-voz não dá conta disso. Esta não é uma resposta fácil. Uma saída seria convocar algumas dezenas de funcionários da empresa, preferencialmente mais seniores, que deveriam ser treinados e informados diariamente dos fatos e decisões da empresa para entrarem nas redes como representantes da empresa, não necessariamente para estabelecer um diálogo, mas para atuar como porta-vozes do que a empresa vem fazendo e esclarecer os fatos. Mas tenho que confessar, não é fácil não. Na teoria é fácil. Como já disse um chefe meu do passado: "tudo no papel e no powerpoint fica fácil, duro é quando o chefe diz que concorda e você tem que fazer acontecer".

Enfim, se você trabalha em comunicação, prepare-se para enfrentar crises de imagem. Seja um estudioso do assunto, no mínimo um curioso, mesmo que você considere remota a possibilidade de ter de encarar uma crise pela frente. Se deseja uma recomendação, eu sugiro fortemente o livro "Crises Empresariais com a Opinião Pública" de Roberto Castro Neves (RCN). O livro é repleto de casos e merece ser guardado na gaveta da mesa de trabalho para consulta e referência. Não deixe de ler o caso do "Infarto do Edgar", nas páginas 159 e 160, que na minha opinião é a essência do livro. A história pode ser resumida neste pequeno fragmento de texto: "Quanto mais decisões foram tomadas antes da crise, melhor. Tome a decisão e coloque no freezer. Quando precisar dela, ela já está lá, é só requentar. Quando se tem um planejamento, isto é possível". O livro é para todo profissional de comunicação ter como referência, e até como manual de primeiros socorros.

Dentro da linha do "ser curioso", que tal seguir o twitter oficial da BP e ver o que ela vem publicando? Acesse aqui: www.twitter.com/BP_America

Para fechar o post, se você trabalha em comunicação numa média ou grande empresa, tenha consciência de que numa crise o golpe pode vir de onde você menos espera e nas mais diversas formas... como esse vídeo aí embaixo, ó!



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terça-feira, 13 de julho de 2010

Histórias do Pimentel: "Falando" com a geração Y

Esta historinha foi publicada no blog Foco em Gerações.

Pimentel, presidente da XYZ, chamou o gerente de RH e o gerente de comunicação para uma reunião.
- Olha só, precisamos modernizar a empresa. Minha filha disse que a XYZ é muito careta.

Pimentel pegou um jornal e apontou para uma enorme matéria sobre a geração Y.
- Preciso falar com essa nova geração.

O gerente de comunicação abriu um sorriso e sussurrou:
- Vamos lançar um blog…

Pimentel interrompeu o devaneio:
- Que blog que nada. Não vamos colocar a empresa sob risco. Vamos criar o “casual day”. Na sexta-feira todos poderão vir mais a vontade.

Dessa vez foi a vez do gerente de RH sorrir.
- Vamos liberar o jeans e tênis.

Pimentel reagiu:
- Calça jeans com joelho rasgado? Nem pensar. Tem que ser calça de tergal.

O gerente de RH tentou:
- E se a gente formasse um grupo para pensar o que for melhor? Poderíamos até chamar alguns jovens para participar do grupo de elaboração das mudanças e…

Pimentel, batendo com a ponta da caneta no polido tampo da mesa de mármore, interrompeu:
- Não precisamos disso. Para que tirar o pessoal do trabalho? Ainda mais que vão aparecer ideias que não vão ser boas para a empresa. Anota aí. Toda sexta-feira será o “casual day” com calça de tergal e camisa de botão.

E olhando para o gerente de comunicação:
- Pode divulgar amanhã?

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Calça de tergal… essa eu peguei pesado. Alguém sabe aí do que se trata?
Ironias a parte, ainda tem muitos Pimentéis por aí, né?


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sexta-feira, 9 de julho de 2010

TSE publica regras para redes sociais nestas eleições

A matéria "Os cuidados na hora de apoiar seu candidato na Internet" publicada no IDGNow mostrou que o TSE pretende monitorar a web nestas eleições. Recomendo a leitura da matéria AQUI. Você também pode obter este conjunto de regras através deste LINK no site do TSE. Mas abaixo vai o resumo do que eu aprendi.

Blogs:
- Está proibido o anonimato;
- Quem criar uma página para apoiar algum candidato nas eleições deverá ter sua identificação claramente exposta no blog, responderá por qualquer excesso que ocorra no site e será denunciado por qualquer desvio destas condições;
- Os textos postados pelo dono do blog quanto os comentários que são feitos na página têm o mesmo peso na consideração do teor ofensivo. Ou seja, o dono do blog será considerado como responsável solidário pelo conteúdo publicado na página, já que ele exerce a moderação;
- Todo e qualquer tipo de site, seja blog ou não, que não o do partido, está proibido de inserir qualquer tipo de propaganda política – como, por exemplo, banners.

Twitter e outras redes sociais
- As regras válidas para os blogs são válidas também para outras ferramentas de comunicação, como o Twitter e também redes sociais. Ou seja, o autor de uma comunidade no Facebook ou no Orkut será responsável pelos textos publicados naquele espaço e também em moderar os comentários emitidos.

E-mails
- As eleições de 2010 no Brasil contam com uma lei específica de combate ao spam. A lei diz diz que os partidos podem criar um e-mail marketing, desde que qualquer mensagem eletrônica permita ao destinatário solicitar o seu descadastramento. E isso tem de ser cumprido em até 48 horas do recebimento da solicitação;
- A venda de mailing aos partidos está proibida.

Direito de Resposta
- O TSE implementará o direito de resposta a um candidato que se sinta prejudicado nos meios virtuais.

Provedores
- Os provedores poderão ser acionados pelo TSE como responsáveis solidários. Ou seja, os provedores, de alguma forma, terão de ser ágeis e se preocupar mais em monitorar os blogs. No caso de algum problema, eles terão que ter rapidez para retirar o conteúdo considerado ofensivo pelo TSE.

Agora a pergunta fatal...
Considerando a complexidade da web, como é que o TSE vai conseguir monitorar a rede? Que tecnologia será usada? Não saquei ainda isso. Agradeço se alguém souber responder.

Enfim, as eleições no Brasil entram na era das redes sociais.

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quarta-feira, 7 de julho de 2010

Não deixe a comunicação interna de sua empresa falando sozinha

Texto publicado no Nós da Comunicação.

"A empresa que aparece na intranet é uma empresa diferente daquela que a gente vive no dia a dia".
"Onde o pessoal de comunicação interna vive? No país das maravilhas?
"Estes caras da comunicação não sabem o que está acontecendo".

Quantas vezes você já ouviu falar nisso? Eu já ouvi isso de algumas empresas com que tive a oportunidade de me relacionar. E basicamente, na maioria das vezes, isso ocorre por alguns motivos recorrentes.

O primeiro sintoma é que o time de comunicação interna está desconectado da realidade. Este caso é típico daqueles times formados por profissionais que não estudam (ou estudam pouco) a empresa, ou seja, eles não participam da estratégia e da dinâmica das empresas. Eles podem até fazer um bom jornalismo corporativo, mas não produzem o conteúdo que os funcionários anseiam. São profissionais mais preocupados com a forma e a qualidade do texto do que com os resultados de negócio da empresa. Poderia até afirmar que são pessoas que não avaliam adequadamente o impacto do que publicam, apenas reproduzem o que escutam e apuram em suas pautas. Ou seja, ocorre uma espécie de falta de compromisso se aquilo que circula nos meios de comunicação está ou não em sintonia com a realidade da empresa. Isso é mais comum do que imaginamos.

O segundo sintoma é mais forte que o primeiro. É a cultura da comunicação interna institucional. Aquela com conteúdo frio, impessoal e genérico. Aquela que ninguém assina. Aquela onde os funcionários quase não aparecem. Ou seja, é aquela distante do dia a dia do ecossistema da empresa, que inclui funcionários, clientes e parceiros.

O que fazer?

Aí não tem segredo. O caminho é buscar o desenvolvimento de uma comunicação interna com maior participação dos funcionários. Idealmente seria imaginá-la com mais conteúdo gerado pelos próprios colaboradores. Como chegar lá? Um das ações seria motivar os funcionários (inclusive gerentes) a desenvolverem seus próprios depoimentos, contarem suas experiências pessoais através de textos, podcasts, fotografias e vídeos. Outra alternativa é incentivar a participação das famílias. Os funcionários, em geral, adoram isso. E, acima de tudo, orientar o grupo de comunicação interna para gerar uma comunicação mais orientada a experiências pessoais, mais específica, factual, explorar casos, etc. As pessoas querem ouvir histórias de pessoas. E, caso a empresa seja média ou grande, é muito recomendável desenvolver iniciativas de comunicação interna orientadas a gerentes, pois são eles os principais responsáveis por influenciar a atitude e o foco dos funcionários.

Acho que esse movimento vai permitir uma comunicação interna muito mais conectada com a realidade da empresa, com suas dores, estratégias e prioridades. Se isso não acontecer de imediato, pode ter certeza que esta estratégia vai permitir identificar alguns "gaps" entre o que o funcionário pensa e o que a empresa imagina. Permitindo, como consequência, o desenvolvimento de uma comunicação mais útil, mais crível e mais transformadora.

Enfim, coloque os funcionários para falar e participar da comunicação interna. Eles têm muita coisa legal para contar. Esse papo lembra o pensamento maravilhoso de Ralf Emerson: Suas atitudes falam tão alto que não consigo ouvir o que você diz. Ou seja, não deixe a comunicação interna de sua empresa falando sozinha.

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domingo, 4 de julho de 2010

Uma lição da Copa: Dunga e Maradona, tão diferentes, tão parecidos

Vejam a seleção de Dunga.
Uma seleção fechada, carrancuda que nem o chefe, de treinos escondidos, proibida de falar com a imprensa e sempre evitando a torcida. Um Dunga que quase não deu folga aos jogadores, sempre enclausurados e controlados. Um Dunga de pouco sorrisos, de grosserias e palavrões. Um chefe que implementou um esquema de caserna desde que chegou na África, no dia 27 de maio. Ele sempre disse que aquele era um grupo fechado, mas que nunca realmente nos transmitiu a imagem de um grupo espontâneo e genuíno.
Ao longo das duas últimas semanas, mais do que nunca, Dunga demonstrou falta de estabilidade emocional. Soltava palavrões durante os jogos, xingava jornalistas nas poucas coletivas em que era obrigado a participar, sempre tenso e fechado. O clímax de toda história foi a derrota de 2 a 1 para Holanda, quando o time brasileiro mostrou falta de equilíbrio emocional para superar a adversidade. Dunga saiu de campo bufando e dando as costas para a equipe que liderou. O Brasil saiu da Copa nas quartas de final, num jogo que mostrou incapacidade de reação.

Vejam a seleção de Maradona.
Antes da Copa, na conturbada classificação da Argentina, Maradona entrou em pé de guerra com a imprensa. Até 3 de junho nenhum jogador e nem o técnico deram entrevistas. Os treinos foram fechados no centro de treinamento da Universidade de Pretória, sede da seleção de Maradona na Copa. Por outro lado, os liderados de Maradona foram tratados a pão de ló. Sexo, vinho e churrasco estavam liberados na concentração de Maradona. Sem abuso, mas liberado. A visita de familiares foi permitida durante todo o tempo da competição. Haviam muitos mimos para os jogadores, como videogame nos quartos e sorvete disponível 24 horas por dia. A partir de 3 de junho a imprensa passou a ter acesso à seleção argentina, porém ainda de forma limitada. Apareceu um Maradona de fartos e generosos sorrisos, as vezes até um pouco irônico. Às vésperas da estreia da Copa, durante um treino, num momento de descontração, Maradona acendeu um charuto à beira do gramado. Sempre demonstrando muito afeto na relação com seus comandados, era comum vê-lo beijando e abraçando os jogadores nos mais variados momentos. Um grupo espontâneo, que demonstrava confiança, e até um pouco de arrogância. Esta história acabou na derrota de 4 a 0 para a Alemanha. Maradona entrou em campo e beijou carinhosamente cada um dos comandados. A Argentina saiu da Copa nas quartas de final, num jogo que mostrou incapacidade de reação.

Dunga, líder de um grupo enclausurado, tenso, desconfortável, de poucos sorrisos, submetido a um modelo quase militar de trabalho e supostamente muito concentrado.
Maradona, líder de um grupo espontâneo, confortável, de exagerados sorrisos, submetido a um regime de trabalho com muitas liberdades e supostamente relaxado.

Dunga e Maradona, egos maiores dos que as suas próprias seleções.

Dunga e Maradona, Brasil e Argentina, dois extremos na Copa, ambos saindo nas quartas de final. Eu me atrevo a levar o cenário acima para o mundo corporativo, onde empresas fechadas e carrancudas e empresas extremamente abertas e descontroladas correm o risco de irem para o mesmo lugar. São empresas que no mundo competitivo moderno dificilmente passarão das quartas de final, nunca ganharão a Copa e nunca ocuparão um lugar de destaque. Acho que a comparação é muito válida.

Apesar dos extremos, ironicamente, Dunga e Maradona tinham algo em comum: ambos assumiram o posto de treinadores da seleção de seus países sem jamais terem treinado um time de futebol antes.

Pra terminar, vejam a coincidência infeliz. Se pensarmos só na nossa seleção brasileira, o oba-oba canarinho de 2006 e a caserna verde-amarela de 2010 terminaram do mesmo jeito: nas quartas de final.





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